[경영혁명가 잭 웰치의 비밀]
대담자는 세계 최고의 기업 GE를 일으킨 20세기 최고의 경영자(지금은 은퇴도 했고 요즘 분들은 21세기형 리더십으로 애플의 스티브 잡스를 많이 꼽더군요) 잭 웰치 전 회장입니다. 잭 웰치의 미국 사무실을 방문해서 이루어진 대담인데, 카메라 2대가 서로 역할을 나눠서 한 카메라는 계속 잭 웰치 회장 얼굴만 클로즈업해서 잡고 다른 카메라는 조동성 교수 얼굴만 클로즈업해서 잡았다고 합니다. 보통 국내에서 이런 대담 프로그램을 하면 양쪽에 앉혀놓고 상반신 정도를 화면에 잡아서 번갈아가면서 보여줄텐데, 이와는 사뭇 다른 미국의 촬영기법이 조금 독특하게 느껴지는 부분입니다.
>>조:회장께서는 사람을 좋아하고 사람을 가장 중요시 하는데 그런 것은 언제부터였나?
잭웰치:어려서 놀이터에서 놀게 된 순간부터였고 후에 유년시절 스포츠 등에서 이기고 지고 하는데 관심을 가지면서부터였다. 늘 최고의 팀원을 가지고 있는 팀이 이긴다는 것을 잊지 않았다.
>>조: 1935년 아일랜드인 부부사이에서 외아들로 태어난 잭웰치는 가난하지만 활달한 성격으로 야구투수 및 주장, 골프장 캐디 등을 했고 그런 경험은 당시 성공한 사람들을 직접 만날 수 있는 기회였다.
잭웰치: 항상 운동을 한다는 건 사람들과 어울린다는 것이고, 사람이 좋아서 신문이나 신발 등을 판매하는 일을 했다. 항상 사람들과 어울렸다.
(잭웰치는1960년 일리노이대에서 화공학 박사를 받은 후 GE 플라스틱 사업부에 입사하여 신기술 플라스틱 제품개발팀을 구성할 것을 제안하여 성공한 후 능력을 인정받고 승진을 거듭하여 1981년 46세의 나이로 GE회장에 취임하였다. 이후 GE는 강력한 구조조정을 시작하였고 고쳐라, 매각하라, 패쇄하라의 구호 아래 경쟁력 없는 사업 등을 정리하고 직원10만명을 해고했다. 당시 언론은 이러한 잭웰치의 정책을 중성자탄에 비유하며 감원정책을 비난했다.)
>>조:회장의 관심사는 사람이라고 했는데 모질게 해고하는 것은 어쩐지 그에 맞지 않는 느낌이다.
잭웰치:나의 임무는 사람의 가치를 올리는 일이다. 본인이 생각지도 못했던 자신의 가능성에 눈을 뜨고 능력과 목표를 제고 시키고 최고의 팀을 구성하게 하는 것이 중요하다. 매년 실적이 낮은 이들을 파악해서 코치하고 더 나아지지 않는다면 퇴사를 시킨다. 개선을 시키는데도 더 나아지지 않으면 할 수 없다. 만약 떠나야 된다면 30세가 되기전에 떠나는 것이 좋다. 다른 기업에 가서 잘 하면 되니까.
미국의 기업문화중 싫은 것중의 하나가 일반적인 인사고과에 대해서이다. 불평등하고 불성실한 인사고과다. 내가 하버드대학에서 젊은이 1000명에게 강연을 한적이 있다. 모두 회사등에 근무하는 직원이었는데 강의도중 회사가 직원들을 솔직하게 평가하는가? 회사가 여러분에게 고쳐야 할 점에 대해 말을 해 주는가? 하고 물어보며 그렇다면 손을 들어보라고 했었다.
>>조: 몇 명이나 손을 들었나?
잭웰치:15%도 안되었다. 그건 회사가 불성실하다는 것이다. 직원에 대해서도 정직하지 못한 회사가 사회에 대해 정직할 수 있을까? 나는 그런 위선적 친절은 안 좋은 결과를 가져온다고 생각한다.
평생 회사 일만하다 50세가 되면 기회도 별로 없어진다. 아이가 대학을 가고 가정을 이루고 있는데 회사 사정이 안 좋아질 경우 상사가 "당신 나가줘야 겠다."라고 한다. 그럴 때 "지난 30년간 잘하고 있다고 하지 않았냐"고 묻게 된다. 내가 볼 땐 이게 사실 더욱 잔인한 거다.
>>조: 동의한다. 사실 말단직원은 까다롭게 평가하면서 직급이 올라가면 그렇지 않은 경우가 많다. 그 이유가 무엇일까? 높은 자리는 평가하기가 어려워서 일까?
잭웰치: 어려워서 그런 것이 아니다. 인간본성이 그렇다. 그게 더 친절하다고 생각하는 것이다. 마음이 편하고 쉬우니 그러는 것이다. 사실 말단직원들은 회사 관리자가 까다롭게 평가되지 않는 것을 우려한다.
실력도 능력도 형편없는데 버젓히 살아남는 것에 대해 자신만 억울하다고 생각을 많이하게 된다. 이런 것은 회사가 철저히 조사하지 못하는 것이다. 회사가 단호하지 못한 것이다. 밖에서는 모질다고 평판이 나있는데 정작 회사 내부 직원은 회사가 단호하지 못하다고 불평한다.
>>조: 회장은 중간관리자와 상급자가 더 문제라고 생각하는가?
잭웰치: 그렇다. 우리는 관리자를 3번 평가한다.
첫째, 연례적 관리자 검토평가시 1번 하는데 매년 3-4월에 한다.
둘째, 9월에 주식을 성과급으로 지급할 때 그 대상직원을 평가한다. 그리고 직원에게 알려준다
셋째, 매년 승급심사때 12개월에서18개월 중 언제가 되든 1번 평가를 한다.
결국 12-18개월동안 3번 인사고과를 하고 점수가 안좋은 10%에게 매 6개월마다 평가결과를 통보한다. 퇴사여부를 알려주는 것이다. 평가의 비율은 상위 20% 중간70% 하위10%이다.
>>조: 하위10%의 직원에게 노력기간을 얼마나 주나?
잭웰치:약 6개월에서 1년까지 준다. 지금은 재정이 다른 때보다 좋아 좀 관대한 것이다. 10% 직원들에게 얘기를 하면 스스로 해결하여 회사를 옮긴다. 회사가 할 일은 거의 없다.
(잭웰치 회장 취임 초기 회사 경영전략은 1,2위 전략이 핵심이었다. 시장 점유율 1,2위만 남기고 모두 정리하는 것이었다. 생소한 구조조정에 대해 비난도 많았지만 소신을 굽히지 않았다. 즉 중간은 없고 승자와 패자만 존재하는 것이다. 그래서 회사의 모태가 된 소형가전과 냉난방 기기사업도 주저없이 매각했다.)
>>조:시장 1,2위가 아니면 그만두는 GE의 전략은 다른 회사나 21세기에도 유효한가?
잭웰치: 지금사업을 돌아보고 반문을 해야한다. 피터드러거 교수는 "지금 그 사업을 하지 않는다면 지금이라도 그 사업에 뛰어 들 수 있는가?"를 생각해 보고 업계의 동향이나 돈의 흐름을 꼼꼼히 살펴 이 사업이 뛰어들 만한 가치가 없다면 없애거나 팔아버리는 것이다.
>>조:시장입지를 키우고 경쟁력을 키우기 위해 목표로 가는 도중 꼭 1,2위를 못할 수도 있고, 그 사업을 계속 가지고 가는 이유가 성장잠재력을 가지고 있고 조금 기다리면 모든 조건이 충족되는 경우라면 시간이 걸려도 계속기다리고 유지할 가치가 있지 않는가?
잭웰치: 그건 지극히 한국적인 질문이다. 물불을 안가리고 무조건 성장하는 것, 무조건 유지하면 된다는 것은 한국적 사고방식이다. 채산성과 관계없이 성장만 하면 된다는 생각 때문에 한국이 많은 어려움을 겪었다. 수익성을 높이고 세계적 기업점유율 1~2위가 되지 않는다면 엄청난 고통이 따른다. 1위가 재채기를 하면 10위는 폐렴이 걸릴 수도 있다. 항상 그렇다. 한국기업도 그럴 수 있다. 한국의 경제위기중 하나가 과다차입을 너무 많이하고 너무 많은 사업에 손을 대고 급하게 성장한 것이 문제가 된 것이다.
(GE는 최고경쟁력이 있는 사업만 키운다는 모토아래 적극적인 인수합병으로 새사업에 진출한다. 1985년 NBC를 소유한 RCA를 63억불이라는 당시 최대규모의 금액을 지불하고 인수합병 하는 등 적극적이고도 전면적 사업구조의 재편을 이루었다. 그 결과 81년 제조업 위주이던 GE가 2000년 금융보험 서비스가 절반을 차지하게 되었고 매출과 순익이 급상승을 하게 되었다.)
>>잭:피터드러거 교수는 단순하지만 뜻 깊은 말을 많이한다. "모든 사업을 돌아보라 아직 시작을 안 했다고 가정하고 이제부터 시작한다고 생각하면 그 사업을 고칠 것인가? 팔 것인가? 폐업할 것인가? 생각해 보라"고 한다.아무리 생각해도 좋은 말이다.
그리고 "당신의 뒷뜰이 누구의 앞뜰이 되게 하라"고 한다. 예를 들어 공장경비가 회사에서는 그다지 중요하지 않다. 마치 뒷뜰 같은 존재다. 그러므로 그런 건 용역회사에 맡긴다. 용역회사에서는 경비원이 그 일을 중요한 일이라고 생각하며 출근하고 용역회사 경영자들도 그 일을 천직으로 알고 신경을 쓴다.
고객상담도 그렇다. 뒷뜰과 같다. 그런 것도 다른 사람에게 넘기자는 것이다. 자기사업을 하고자 하는 사람에게 넘기면 최선을 다하게 된다. 누구나 제일 잘하는 것을 하면 된다. 뒷뜰 같은 사업은 그걸 제일 잘 하는 사람에게 넘기자는 것은 정말 기가 막히게 맞는 말이다.
>>조: 경비, 안내, 상담 등의 직종은 그 회사의 첫인상으로서 중요할 수도 있다
잭웰치: 그래서 더더욱 일을 제대로 할 사람에게 맡기자는 것이다. 일을 못하면 계약을 놓칠 것이라고 생각하는 사람에게 말이다.
>>조: 상담은 조금만 신경을 쓰면 큰 효과를 가져오고 고객이 피부로 직접 느끼는 분야이며 중요한 분야라고 생각할 수도 있다.
잭웰치: 솔직히 얘기하면 그 이론이 맞다. 하지만 회사는 실제로 그렇게 돌아가지 않는다. 그렇게 되는 것은 경비나 상담원들이 월급이 가장 적으며 회사에서 가장 신경을 안 쓰는 사람들이기 때문이다. 그들에게 항상 사명감을 강조하지만 자신이 중요한 일을 한다고 생각하는 사람들은 거의 없다.
>>조: 경영학자로서 그런 부분은 용역을 주지 않아도 될 듯 싶은 생각이 드는데?
잭웰치: 그럴 수도 있다. 반대하지 않는다. 하지만 경영은 단순한 게임이라는 경쟁구도를 펼쳐놓고 볼 때 5가지의 질문을 할 수 있다.
첫째, 경쟁구도를 명확하게 펼쳐놓고 그에 대해 의논을 하는 것이다. 누가 무엇을 갖고 무엇이 어디로 가고 어디를 뺄 것인가 등으로 그것이 2~3시간 걸린다.
둘째, 경쟁구도를 바꾸기 위해 경쟁사가 지난 1년간 무슨일을 하는가?
셋째, 지난 1년간 우린 무얼 했는가?
넷째, 우리는 경쟁구도를 바꾸기 위해 경쟁사가 어떤 태도를 취할 때 가장 두려워지는가?
다섯째, 어떻게 우리는 이 경쟁구도를 바꿀 수 있는가?
우리가 아니 내가 이렇게 생각하고 있고 나에게는 그런 것이 경영이론이고 철학이다. 이런 5가지 질문을 따라가면 게임이 어떻게 돌아가느냐 하는 것을 알게된다. 게임은 누가 누구를 치는가 하는 것이다.
>>조:게임은 4가지면에서 각 요소를 가지고 있다고 본다.
첫째 CEO이다. 둘째는 기업환경이고 셋째는 내부적 자원(돈,기술)이고 넷째는 조직내 스며있는 메카니즘이다. 그리고 CEO와 환경자원 등이 변해도 이 메카니즘은 남는 것이다. 그러므로 차기 CEO가 누가 되든지 취임 다음날 차기 CEO가 바로 순식간에 경영권을 넘겨받을 수 있는 것이다. 이 네 요소중 가장 중요한 것은 무엇이라고 생각하는가?
잭웰치: 나는 4번째 것을 운영메카니즘이라고 한다. CEO는 그걸 갖고 있다. 이멀트 회장(현 GE회장)이나 내가 그렇다. CEO는 그 메커니즘을 이끌어 나갈 수 있다.
그리고 그 메카니즘의 강도라는 건 직원들에 대한 정확한 평가에 의해 강화 된다. GE가 6개월마다 직원을 평가하는 그것이 메카니즘을 돌아가게 하는 힘이다. 6시그마든 세계화든 어떤 새 개념에 바로 적용되서 다른 메카니즘과 연계하는 것이다. 우리는 어떤 운영메카니즘에 변화가 일어나면 그 운영메카니즘에 바로 반응을 보내게 된다.
CEO는 거기 뭔가 새로운걸 투입하는 사림이다. 상상하고 준비하고 움직이는 메커니즘이다. 3월에는 어떻고 6월에는 어떻게 하는 등. 매 부분마다 새로운 걸 집어넣을 수 있다. 우리의 운영메카니즘은 이 거대한 회사체제를 작동하는데 없어서는 안 될 아주 중요한 것이다
>>조: 하나의 기업에는 여러가지 다른 메카니즘이 존재한다. 첫째, 조율 메카니즘이다. 이건 경영과 평가가 어떻게 되고 국가제도가 어떻게 적용하는가에 대한 것이다. 둘째는 기업 메카니즘이고 셋째는 기업 소유 메카니즘으로서 회사와 주주, 회사 전문경영가 등에 관한 것이고 넷째는 네트워크 메카니즘인데 일상적으로 발생하는 기업과 공급업체 그리고 고객과의 관계를 규율하는 메카니즘 이다. 어떤 것이 가장 중요하다고 생각하는가?
잭웰치: 지적 교류 메카니즘이 빠졌다. 이 메카니즘은 조직의 지적수준을 끌어올려서 어떻게 하면 사업을 다른 데까지 확산하고 교류할 것인가 하는 것이다. 이런 지적 교류 메커니즘에 의해 6시그마가 처음에는 아주 작게 되다가 나중엔 커지게 된 것이다.
어떤 사업이든 처음엔 아주 작았지만 나중엔 커지게 되는 주입식 메커니즘 이다. 그건 내가 처음부터 이만큼 커지는 방법을 알고 있어서가 아니라 30만 명이 교류하고 확산되는 메카니즘이 있음으로 가능한 것이었다. 그러므로 지적교류 메카니즘이 가장 중요한 것이다.
>>조:그 회사의 고유 메카니즘은 외부에서 쉽게 파악되지 않는 특징이 있다. 그러나 상대방의 매카니즘 파악이 힘들어도 경쟁구도에서 이기려면 반드시 알아야 한다. GE 는 경쟁사의 메커니즘을 어떻게 파악하는가?
잭웰치: 예를 들어 GE와 다른 회사의 메커니즘 파악할 때 보통 다른 기업들은 전통 메커니즘을 가지고 있다. 전통 메카니즘은 전체의 사업 하나하나에 대해 지적교류 메카니즘을 가지고 있지 못하고 개개인을 평가해 좋은점을 조직적으로 확산시키지 못한다.
GE는 회사전체 보다 개개인을 중요시 하지는 않는다. 가령 어떤 사업단위의 성적이 높아도 GE전체의 단위 생산성이 낮다면 보너스는 없다. 그러나 어떤 사업단위 생산성이 낮더라도 GE의 전체 생산성이 높다면 생산성이 낮은 사업 단위라도 최소한 보너스의 반은 가져가게 된다. 이처럼 모든 것이 전체에 초점을 맞추고 있다. 아이디어도 한 개인이 가지고 있기 보다는 확산되어야 보상을 받는다. 이처럼 지적교류의 메커니즘은 학습문화가 되기도 한다. 이것이 GE의 장점이다
>>조:지적교류 매카니즘의 단점중 하나는 스스로 창조를 하지 못한다는 것이 흠이다. 어떻게 생각하나?
잭웰치: 창조는 CEO가 한다. CEO가 메카니즘이 재창조 될 수 있도록 이끌고 조직적으로 운영될 수 있도록 한다.
>>조: CEO가 갖춰야 할 자격은 건전한 메커니즘을 유지하는 것 외에 어떤 것이 있나?
잭웰치: 탄력과 변화를 줘야 한다. CEO는 변화의 의지로 재창조하는 사람이다.
(창조적인 파괴자 잭웰치. 강한 카리스마와 함께 솔직하고 인간적인 면모도 가지고 있다. 관료주의를 싫어한 그는 직원들을 애칭으로 불렀으며 말단직원과도 스스럼 없는 관계를 지향하고 간단한 메모로 사업지시와 격려 등을 했다. 또 인간존중을 중요시 한 이유로 한때는 인터넷을 배척하기도 했다. 인터넷은 차가우며 인간적이지 못하고 상호교감을 줄 수 없다고 생각했다.
그러나 곧 잭웰치는 인터넷이 엄청난 가치를 가져다 주며 큰 혁신을 가져올 수 있음을 간과하지 않았다. 아내로부터 인터넷을 배웠고 인터넷의 무한한 가능성을 알고 회사업무를 디지털화 했으며 e-비즈니스를 이끌어 냈다. 인터넷을 통해 회사의 큰 혁신을 가져온 것이다.
인터넷은 큰 파급효과와 함께 사업방식의 관계를 바꾼다. 새로운 경영방식을 도입할 수 있는 것이다. 그리고 다른 기업이 이미 실시하고 있었던 6시그마를 즉시 도입하고 강력하게 추진하여 품질경쟁의 우위를 확보하고 고객만족을 가져왔으며 GE의 대표적인 경영혁신 방법으로 정착시켰다.)
>> 조:지난 10년간 회장님은 4가지 방향으로 신속하게 움직였다. 첫째 세계화, 둘째 서비스화, 셋째 6시그마, 넷째 e-비즈니스다 이런 것이 앞으로도 유효하리라고 생각되는가?
잭웰치:중요하다고 생각된다. 당분간 국제정세가 힘들고 여행이나 국경간 이동이 자유롭지 못하지만 세계화가 계속 진행되면서 그러한 4가지 흐름들은 더 커지고 확산될 것이다.
그리고 그 4가지 외에 워크아웃이 GE의 기본이다. 사내 모든 직원이 참여하며 우리에겐 아주 중요한 개념이다. 그로 인해 아이디어가 회사에 개방됨으로서 사람들로 하여금 워크아웃을 통해 벽없는 조직이 달성되게 했으며 조직의 벽이 없어짐으로서 그 4가지 방향을 위한 움직임이 가능했다.
>>조: 사람들이 말한 것처럼 나도 6시그마를 GE의 대표적 경영비법으로 생각한다. 그러나 회장께서는 워크아웃을 강조하는데?
잭웰치: 워크아웃 때문에 6시그마도 가능해졌다. 사람들이 서로에게 배우는 일이 익숙해졌다. 6시그마의 핵심은 가장 단순화시키면 불량품을 축소하자는 것이다. 결국 6시그마도 공정의 불량을 100만분의2로 줄이자는 것이다. 100만개중 단2개의 불량을 인정하자는 것인데 공정간 의견 차이를 줄여야 하며 이는 공정간 사람간의 벽이 허물어져야 한다.
과거에는 상사의 말이 중요했다. 상사의 상사 말은 더 중요했다. 사실 일과 근접한 사람이 그 일은 제일 잘 아는데 말이다. 그래서 워크아웃을 중요하게 생각한다. 워크아웃을 진행하는 직원과 상사는 수많은 회의를 한다. 이때 회사의 문제점을 말하고 상사는 떠난다. 그동안 직원들은 아이디어를 실험하고 그 일주일 뒤 상사가 와서는 직원들이 제안하고 제시한 아이디어의 75%는 상사가 그 자리에서 YES인지 NO인지를 대답해야 하며 나머지 25%는 30일 이내에 대답해야 한다. 우리는 이 작업을 3년간 해왔다.
그 결과 공장 사람들은 회사가 공장 사람들에게 마음과 귀를 열어놓고 있다고 생각하게 되었다. 어떤 직원은 "회사가 20년간 내 손과 발을 빌렸지만 댓가 없이 머리까지도 쓸 수 있었는데 아무도 내 머리는 달라고 하지 않았다"고 한다. 바로 이것이다. 아침에 눈뜨면서 새로운 아이디어를 도출하는 것이다. 한국이건 토요타건 모토롤라건 저 밖에 우리보다 뭔가 잘 하는 사람이 있다고 생각하고 아침을 맞는 것이다. 바로 그러한 태도가 우리 인생을 신바람 나게 해주는 것이다.
>>조: 몸체 아니라 머리까지 빌려 쓴다는 이야기다. 그럼 그에 따른 마땅한 상을 주나?
잭웰치:상으로 많은 사람들이 GE주식을 받는다. GE주식의 소유분포를 보면 최대 주주가 GE직원이다. GE직원들의 주식가격을 합하면320억불에 이른다. 노력한 만큼 생활이 달라지는 것이다.
>>조: 워크아웃을 어떻게 생각해 내게 되었나?
잭웰치: 내가 처음 GE연수원에 갔을 때 직원이 내 얼굴을 모르고 나도 직원 이름을 몰랐다. 서로 스스럼 없었고 직원들은 '뭐가 좋고 나쁘며, 뭘 고쳐야 하며, 회장이 계속 이야기 하는 이런 것들이 실현되지 않는다.'는 얘기들을 했고 이후 이런 얘기를 여러 번 듣고 나서 연수원 뿐만 아니라 현장에서도 이렇게 사람들이 얘기할 수 있는 분위기를 만들어야 겠다고 생각했다.
상사 앞에서는 쉽게 이야기 하지 못하므로 어떻게 해야 사람 이야기를 이끌어낼 것인지를 생각한 끝에 외부 진행자(교수)를 초빙하여 상사는 첫날 잠깐 와서 무엇이 문제인지를 얘기하고 2일 동안 다른 곳을 갔다 오고 그 동안 사람들이 편하게 이야기를 할 수 있도록 외부 진행자가 돕고 여러가지 아이디어를 도출한다. 지금은 직원들이 자신의 아이디어를 채택했는지를 궁금하게 생각하고 채택되지 않았으면 실망하기도 한다.
어떤 아이디어는 처음에는 우습게 생각되었으나 실제로 해보면 얻게 되는게 있기도 하다. 중요한건 회사가 자기 의견을 존중한다는 것을 알게 된 것이다. 사람들이 자신들이 존중 받는다는 것을 알아야 한다. 야구선수 9중 모든 타자가 공을 쳐야 하지 않는가? 최소한 우리가 원하는 건 공장에 들어오는 한 사람 한 사람이 모두 공을 쳐 주길 바라는 것이다.
(경영사관학교로 불리는 GE크론토빌 연수원. GE 각 사업부에서 업무능력이 뛰어나다고 인정받은 사람들이 이곳에서 자신의 창의적 업무능력을 위한 재교육을 받는다.
이곳에 대한 잭웰치의 애정은 각별하다. 바쁜 일정에도 매월 1~2번씩 찾아강의하고 직원과 허물없는 대화를 나누고 사업의 아이디어를 구한다. 또 서로 경영철학을 나누기도 한다. 그는 GE혁신은 인재개발로 인해 가능했다고 생각한다.)
잭웰치:내가 성인이 되어 GE플라스틱 사업에 몸 담게 되었을 때, 그곳의 첫번째 직원이었고 2, 3번째 직원들을 고용하게 되었을 때 최고의 사람을 영입하는 것이 얼마나 중요한 지 느끼게 되었다. 그래서 나는 나보다 똑똑하고 자신감이 있고 자신의 생각을 말할 수 있는 사람으로 주변을 에워싸려고 노력했다.
>>조: 사람은 여러 종류가 있는 것 같다.
첫째 자신감과 실력이 있는 사람이 있는 반면 둘째 독립적이거나 지식면에서는 뛰어나지 않지만 관계지향적이고 사람을 다룰 줄 아는 사람이 있다. 어떤 사람이 조직에서 더 중요한가?
잭웰치: 2종류 다 필요하다. 첫번째는 리더가 될 수는 없겠지만 두번째 사람은 리더로 선택될 수 있다. 리더는 다른 사람을 움직이는 힘이 필요하다. 똑똑한 과학자나 전문가는 자신감과 실력이 더 중요하지만 리더는 주변사람을 움직여 본인들이 생각지 못한 일을 하게끔 만드는 것이다. 그렇지 않다면 우수한 조직을 만들 수 없다.
>>조: 그렇다면 크론토빌의 역할을 무엇인가? 크론토빌은 직원간 서로 배우는 것 외에 다른 일은 하지 않는가?
잭웰치: 크론토빌은 아이디어 교류의 장이다. 직원들은 체험학습을 하게 된다. CEO나 임원들이 어떤 주제를 주게 되면 어떤 팀은 현장에 가서 연구하는 방식이다. 예를 들어 '한국이 중국으로 진출하여 하는 일이 무엇인가를 알아봐라. 입지를 다지고 발판을 마련하여 제품을 역수입 하려는 것인지 혹은 세계 다른 곳으로 수출을 하려는 것인지 알아보고 연구하라'고 한다.
외부 컨설팅은 쓰지 않는다. 우리가 팀을 보내기로 결정하면 GE각 사업체 에서 선발된 대표로 구성된다. 타 부서간의 네트워크로 구성된 팀을 만들어 한국과 중국에서 인터뷰를 하며 2~3주를 지내고 돌아와 1주일간 보고 배운 내용을 토론한다. 그것은 경영진에게 학습이 되기도 하며 팀웍 강화에도 도움이 된다. 또 직원에게 교육의 기회를 준 것 이기도 하다. 이런 바람직한 현상이 지적교류의 메커니즘이다.
>>조: 그럼 단순한 교육센터가 아니고 아이디어가 구성되는 곳이 아닌가?
잭웰치: 아이디어가 발견되는 것이다. 아이디어가 대개는 GE가 뭘 잘못하고 어떻게 하면 나아질지 리스트를 작성해 갖고와 자아비판의 과정을 거치는 도중에 얻어진다. GE는 세계 어느 기업보다 자아비판 과정이 발달했다. 자아비판을 하고 나면 우리가 얼마나 바보같은지 느끼게 된다.
>>조: 회장께서도 거기서 배우는가?
잭웰치: 매일매일 배운다. 이 과정은 아이디어의 씨앗을 심어준다. 그걸 가지고 우리는 발전의 힘을 얻는다. 그 중 가장 큰 수확이 시장점유율과 1,2위 전략에 대한 것이다. 한 팀이 '성장'이라는 주제하에 20군데의 회사를 방문했는데 아주 평범한 과정이었다. 그런 평범한 가운데 큰 것을 발견했는데 미 육군대를 방문하던중 그 대학 대령 한 명이 우리의 시장점유율 1,2위 전략에 대해 우려하는 한가지 말을 했다.
"이는 결국 자기자신을 국한시키는 결과를 초래하고 사람들이 결국은 제한된 시장에서 내가 1인자다 할 것 아니냐? 제한된 영역에서 자기만 바라본다면 시야가 작아져 사고가 편협할 수 있다"고 했다. 그곳을 방문한 뒤 각 사업장 분야별로 시장의 10% 이상을 차지할 수 없도록 하는 것을 원칙으로 하자고 했으며 그러나 이미 미국 시장점유율40%이상 되는 사업체는 그 시장을 다시 규명하자는 것이다.
예를 들어 범위를 넓게 북미시장을 대상으로 하는 등의 방식으로 말이다. 결국 그 조그만 에피소드에 많은 의미가 내표되어 있는 것이다. 이제는 팀이 외부 에서 뭘 배우고는 나에게 와서 나의 지난 40년 동안의 최고의 아이디어라고 생각하는 것을 다시 검토하자고 직언하기도 한다.
>>조: 그럼 시장점유 1,2위에 대해서 다시 정립 했나?
잭웰치: 1,2위 해야 하는 건 변함 없지만 한 시장에서 10% 이상 되면 다시 커다란 경쟁시장을 규정해서 다시 경쟁을 해야 한다. 1인자가 되기 위해 스스로를 다시 점검할 수 있게 된 것이다.
(잭웰치는GE와 함께한 40년을 이제 '제프 이멀트'에게 물려주고 마지막 고별강연에서 미래기업의 성공을 위해 중요한 한가지를 당부했다.
"우리가 필요한 건 최고인재다. 최고 인재들만 가려낼 수 있다면 그리고 그들이 자신의 능력을 펼칠 수 있도록 기회를 준다면 사업은 반드시 성공할 것이다. 여러분 항상 최선을 다해주길 바란다. 뿐만 아니라 최고의 인재만을 활용해야 한다는 사실도 명심하라."고 말했다.)
>>조:GE핵심역량은 사람이라고 하는데 핵심역량은 시대가 변하면서 달라지기도 한다. 핵심역량 때문에 조직이 경직화 되는 등의 아이러니가 없는가?
잭웰치: 우리조직의 핵심역량은 사람이다. 이건 경직될 성질의 것이 아니다. 인간의 정신은 개발되는 한 절대로 경직되거나 어떤 틀 안에 갇혀 있을 수 없다.
>>조: 맞는 말이지만 인간개발이라는 것은 너무나 크고 광범한 개념이다.
잭웰치: (그 개념을) 달리 리더십이라 할 수 있다. 리더십은 사업에 대해서는 잘 몰라도 사람에 대해서는 잘 아는 그런 리더십을 개발하는 것이다. 그게 핵심 역량이다. 리더십을 개발할 수 있도록 해주는 것이다.
>>조: 회장께서는 리더십을 개발하면서 관료주의를 마땅치 않아한다. 관료주의는 끝났다고 생각하고 관료주의를 없애는데 노력을 한다. 그러나 개발중인나라 즉 개발도상국가에서는 기업이 어느 단계에 오를 때 까지 관료주의가 어느 정도 필요한 것이 아닐까?
잭웰치: 정부건 사업체건 관료주의를 어떤 태도로 인식하느냐에 달려있다. 정부의 공무원이 서류에 도장이나 찍고 자신이 아주 중요한 일을 하는 것으로 생각하는 태도가 잘못된 것이다. 그런 것은 중요하지 않다. 정말 잘못된 것은 아무것도 하지 않으면서 자신이 정말 중요하다고 생각하는 것이다. 중요한 것은 문제를 해결하고 변화에 대해 생각하고 일의 진행을 고무시키는 것이 필요한 것이다.
사람위에 군림해서 아랫사람을 지겹게 하는 것이 있어선 안된다. 공공부문을 반대하는 것이 아니라 관료주의를 반대하는 것이다. 관료주의는 정부만 지칭하는 것이 아니고 민간이나 대학에도 존재한다.
>>조: 그러나 사회주의 학자 막스베버는 100년전에 관료주의에 대해 이런말을 했다. '관료주의는 일종의 질서를 올바르게 하고 일을 진행시키기 위해 필요한 것이다.'라고 했던 것인데 요즘 왜 이렇게 달라 졌는지 모르겠다.
잭웰치: 이건 내 개인적 해석이고 막스베버에 대해서는 잘 모른다. 나는 단지 일도 하지 않으면서 군림하는 것이 싫다. 가만 있어도 들어오는 결재서류를 또 다른 결재서류로 옮기는 등의 일이다. 그런 일은 가치가 없는 것이다.
그러나 가치를 더해 주는 관료주의도 있다. 그건 별개의 문제이다. 예를 들어 1960년대 입사한 내 위로 수천명의 상사가 있었고 수천명이 해고 되었다. 당시 나는 2주에 한번씩 직원과 커피를 마시며 대화를 했다. 이 사람들은 불안해 하고 있었다. "우리도 일자리를 잃게 되는가?"를 물었을 때 나는 "너희 상사가 전화를 한 기록표를 살펴 보아라.
너희 상사가 현장에 전화 하는지를. 그리고 상사가 전화해서 생산현장 데이터를 보는지 아니면 현장에서 상사에게 전화를 해 도와달라는 요청이 오는지를. 만약 상사가 전화로 그런 것을 요청하는 것이 아니라면 그 상사는 문제를 해결하지 않고 앉아서 네 점수만 기록하는 사람이다. 그렇다면 네 자리는 위태롭다.
그러나 만약 상사의 전화요청이 많을 경우는 안심해도 좋다"고 하자 많은 사람이 고개를 끄떡였다. 관리나 관료의 목적은 현장을 지원하는 것이다. 게임에서 이기도록 도와주는 것이다. 점수를 기록하고 관리하는 것이 아니다. 뭐든지 가치를 더해 주려 애쓰는 것이다.
>>조: 회장께서는 세계 곳곳에서 배운다고 했는데 한국기업에서도 배우는게 있는지?
잭웰치: 한국기업에서도 배우는게 있다. 바로 속도다. 그리고 일본과도 대비할수 있는게 있는데 한국이 미국이나 유럽 진출시 책임자를 현지인으로 고용하는 경우다. 꼭 관리자를 한국인으로 고집하지 않는다. 이는 우리 회사가 배우고 크게 달라졌다. 일본은 일본 관리자만 고집한다. 그래서 한국기업은 더 세계화 되었다고 생각한다. 한국의 세계화 마인드는 아시아의 어느 기업보다 생각이 트였다고 생각한다.
>>조: 한국 재벌은 끝났다고도 한다. 새로운 비즈니스 세력들이 형성되어 재벌을 대체할 것이라고도 한다. 왜냐면 재벌은 정부보호의 산물이기 때문 이라고 한다. 정부가 한국 시장을 보호하고 있던 때의 산물이라는 것이다. 어떻게 생각하는지?
잭웰치: 나는 남들보다 한국이 이러한 면에서 과거보다 진보했다고 생각한다. 정부가 기업과 손을 잡고 은행에서 차임금을 빌려주도록 하고 그 차입금으로는 다시 문어발 사업을 한다면 글로벌 경제에서 살 자격이 없다. 다시 말해 회사가 독자적으로 운영되지 못하고 제대로 금융을 조달하지도 못한다면그 어떤 금융기관도 한 회사가 제 배경도 없이 자동차, 조선, 등에 진출하는 것을 용납하지 못할 것이다.
정부가 여러가지로 은행에 대해 기업에 차입금이 들어오도록 용인해 달라고 하는 그런 형태는 재벌이 잘못돼도 한참 잘못된 것이다. 이처럼 변종된 관민합작 사업이 아니고 기업이 독자적으로 차입하고 사업계획을 세운다면 재벌가의 사업다각화는 문제될 것이 없다. 사업 다각화가 문제가 아니라 세계화 환경에서 혼자 설 수 있느냐가 문제인 것이다. 세계화 환경에서 정부보호로 사업을 벌이는 것은 용납할 수 없다. 그런 것은 있어서도 안된다.
>>조: 정부보호를 받아도 되는 사업은 어떤 것인가?
잭웰치: 정부의 보호를 받는 것이 아니라 정부와 비즈니스를 하는 것이다.
좋은 예로 9.11테러사건 이후 항공사에는 정부보조가 있어야만 했다. 그래야 비행기가 다시 운항할 수 있었다. 왜냐면 그 어느 보험사도 항공사에 보험 을 가입해 주기를 꺼렸으니까. 그러므로 안전하게 비행할 수 있게 하는 것은 정부 책임이다. 그러나 항공회사나 보험사가 정부로부터 돈을 받으면 안된다. 왜냐면 애초의 위험을 감수하는 것이 보험사이기 때문이다. 사고가 터지고 그 결과를 보험사가 감수하기로 한 것이므로 보험사가 그걸 받아 들여야 하는 것이다.
>>조: 굉장히 공정하면서도 매서운 말이다.
잭웰치: 월드트레이드센터와 충돌한 비행기 등 이번 사건의 넉대의 비행기에 대한 보험이 GE에 들어 있다. 또 월드트레이드센터 건물도 GE에 보험을 들었다. 물론 타사와 같이들었지만.
그리고 그 사고 비행기들의 엔진도 모두 GE것이다. 또 테러 사건 이후 그 일을 보도했던 NBC네트워크도 GE것이다. 그러나 GE는 정부 돈을 받지 않았다. 어려워도 돈을 받아선 안된다. 그게 보험사의 책임이자 의무이기 때문이다. 단 항공사는 정부가 보증을 해줘야 한다. 그래야 비행기가 뜨니까. 비행기가 운항하지 않으면 상업이 마비 되지 않는가? 기간사업이니까.
>>조: 마지막 질문이다. 앞으로의 계획은 어떻게 되나?
잭웰치: 현재는 완전히 새로운 땅이다. 미지의 공간이다. 우선 6개의 GE CEO에게 자문역할을 할 예정이다. 리더십과 또 다른 문제로 말이다. 사람개발과 관련된 것이 제가 가장 좋아하는 일이다. 바라는 바로는 GE전문관리자 교육도 하고 싶다. 또 도움을 줄 수 있다면 누구든 돕고 싶다. 정치적 색채를 가진 경우만 아니라면 말이다.
일전에 라디오 프로그램에 참석했는데 사회자가 질문을 했다. 월드트레이드 센터 사건 이후 희생자를 위해 모인 기금이 수십만 달러가 되는데 기부금을 관리 하도록 제안한다면, 권한이 주어진다면 하겠냐고 만약 정치인이 이래라 저래라 간섭하는 것이 아니고 내가 관리만 하는 것이라면 기쁜마음으로 하겠다.
(초관리, 리스트럭처링, 지식혁명 등 우리기업은 유행처럼 경영혁신에 관심을 가지고 때론 실행을 하고 또 시행착오를 겪으며 되풀이 하기도 한다. 그러나 결국 잭 웰치의 비밀은 일관성 있는 경영을 하고 있다는 것이다. 그리고 그것은 최고의 경영을 확보했고 최고의 선수가 최고의 팀을 이루듯이.그리고 기업은 인재가 중요하다는걸 알게했다.
우리들은 '맞아! 그렇지' 라고 생각하면서도 우리 현실과 동떨어져 있다고 느낄 수도 있다. 그러나 경쟁력이나 기업생존에 있어 잭웰치가 우리에게 던져준 것은 우리 현실과 우리의 발 앞에 놓여진 문제인 것이다. 결국 그는 우리가 무엇을 선택해야 할 지 또 다른 숙제를 내준 것이다.)
- 출처 : 장미와 찔레-미래를 바꾸는 두 가지 선택 -
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