-* 히든 챔피언 *-

 

                   히든 챔피언(세계시장을 제패한 숨은 1등 기업의 비밀)

 

세계적인 원자재값 상승, 소비시장의 위축, 경쟁의 심화 등으로 인한 불황은 어제 오늘의 일이 아니지만, 최근 이러한 악재가 동시다발적으로 발생하고 있다는 점에서 기업 경영의 어려움을 가중시키고 있다. 이런 불황시기에 기업들은 저마다 ‘고난의 시기를 어떻게 슬기롭게 넘길 수 있을까?’하는 고민과 함께 갖은 노력을 하고 있다. 대기업은 대기업대로 중소기업은 중소기업대로 원가절감, 판매망 정비 등 대동소이한 노력을 다할 것이다. 그러나 불황이란 기업 경영에 있어 여러 가지 원인으로 찾아올 수 있으며, ‘마른 수건도 짜낸다’식의 불황 타개책을 임기응변적적으로 하는 것만이 능사가 아니다 라는 점을 우리는 잘 알고 있다.

 

물에 빠진 사람은 지푸라기라도 잡아야 하는 다급한 심정은 충분히 이해가 간다. 그러나 물에 빠지지 않기 위해 혹은 물에 빠지기 전에 어떤 준비를 해야 할 것인지에 대한 질문과 스스로의 답을 찾기 위한 노력은 지속해야 할 것이다. 이 질문과 답을 찾기 위한 노력은 기업이 어떻게 수익을 창출하고 성장할 것인가와 관련한 ‘기업의 성장지향점’을 찾기 위한 과정으로 이해할 수 있다. 그렇다면 어떤 기업을 지향해야 할 것인가? 막연한 질문이지만 이에 대한 답은 여러 가지로 나올 수 있다. 수익을 많이 창출하는 회사, 인력 해고를 하지 않는 회사, 급여를 많이 주는 회사, 주가가 높은 회사, 사회공헌활동을 많이 하는 회사 등 다양하다. 

 

기업을 둘러싼 다양한 이해당사자의 시각만큼 다양한 기업像에 대한 요구가 많을 것이다. 또한 훌륭한 기업과 기업 경영자 등에 관한 수많은 도서와 논문, 그리고 기사가 넘쳐나고 있다. 우리에게 익숙한 외국의 대기업, 혹은 한국의 대기업에서도 의미심장한 이야기를 들을 수 있을 것이다. 하지만 여기에 우리에겐 익숙하지 않은 작은 거인들이 등장한다. 우리와는 전혀 다른 생존논리로 무장하고 특정 상품에서 세계 시장 점유율 수위를 달리고 있는 그들, 헤르만 지몬 교수의 저서「히든 챔피언」은 우리에게 새로운 기업의 성장지향점에 대한 메시지를 던져주고 있다.

■ 주목받고 있는 니치마켓 플레이어, 히든 챔피언

 

1995년 하버드비즈니스출판사에서 ‘Hidden Champions(한국판 : 숨은 강자들)’라는 도서가 출간되었다. 당시 이 책은 특정 분야에서 세계시장의 70-90%를 차지할 만큼 활약상이 뛰어나지만 잘 알려지지 않은 독일의 대표적 중소기업과 세계적인 초우량 중소기업 500여개를 대상으로 그 힘의 실체를 밝혔다. 지금도 비슷한 상황이지만 90년대는 대기업의 시대라고 해도 과언이 아닐 정도로 급속히 글로벌화가 진행되면서 다양한 업종을 글로벌 차원에서 영위하는 다국적 대기업들이 각광을 받는 시기였다. 이러한 시기에 특정 상품과 시장을 집중적으로 공략해 성공하는 어떻게 보면 니치마켓 플레이어(niche market player)인 히든 챔피언은 흥미를 끄는 데는 어느 정도 성공했지만 한국의 학계와 업계에서 지배적인 화두로 부상하지는 못했다.

 

그 이유 중 하나는 히든 챔피언에서 사례로 다루는 기업들이 우리에게 너무나 익숙하지 않은 독일 등 유럽 기업이 중심이었기 때문이다. 10여년이 지난 2007년 저자인 헤르만 지몬 교수는 ‘Hidden Champions’라는 똑같은 제목의 저서(한국판은 히든 챔피언)를 들고 우리에게 다시 찾아왔다. 전작에 비해 책의 외형은 완전히 바뀌었는데 책의 분량이 전작이 400페이지 안쪽인 것에 비해 신작은 600 페이지가 넘는 아주 두꺼운 외형을 띄고 있다. 통상 개정 증보판이라고 하면 새롭게 추가될 내용 혹은 수정이 필요한 부분을 조금 첨가해서 출간되기 삽상이다.

 

그러나 본서는 그런 통념을 여지없이 깨트리고 히든 챔피언의 숨은 이야기를 보다 폭넓은 시각과 깊이 있는 분석으로 소개하고 있다. 저자 스스로 밝히고 있듯이 본서를 통해 기업 경영자와 학자, 그리고 일반인의 대기업에 편중된 시각이 수정되기를 열망하고 있기 때문이다. 히든 챔피언이란 개념이 처음 소개 되었을 때 상당수의 사람들은 히든 챔피언은 발명품만으로 사업을 하며, 매우 작은 틈새시장만을 염두에 두고, 전문 분야에 몰두해서 결국 기업들이 대대적으로 합병되고 제품의 다각화 및 세계화가 지배하는 시대에 장기적으로 성공하지 못할 것이라는 추측을 했다.

 

그러나 저자는 이번 개정 증보판 히든 챔피언에서 이들이 더 이상 흥밋거리도 아니고 대기업에 의해 합병되지도 않을 뿐만 아니라 대기업과 중소기업, 그리고 창업단계에 있는 모든 기업에게 유용한 시사점을 줄 수 있다는 연구결과를 소개하고 있다. 즉 히든 챔피언이 그 규모가 대기업에 비해 현격히 작다고 해서 또한 그들이 스스로 알려지기를 원하지 않는 마케팅 활동을 한다고 해서 그들의 존재가치를 우리가 애써 외면할 필요는 없다는 것이다. 본서의 1장에서 히든 챔피언의 반열에 든 50개 회사를 간략히 소개하고 있는데 이들의 면모를 들여다보면 저자가 주장하는 대로 이들의 성공비결에 관한 궁금증이 자연스럽게 생긴다.

 

■ 성장과 시장지배에 대한 집념

 

최고경영자에게 다음과 같은 질문을 던진다면 어떤 답변이 나올까? 여러분의 기업을 얼마나 성장시키고 싶습니까? 성장에 대한 철학이 없다면, 다른 이야기로 하면 기업을 이끄는 소신과 철학이 없다면 아마 작년에 비해 몇 %, 창업기에 비해 몇 배, 어떤 회사처럼, 業界 몇 위 등 다양한 답변이 나올 것이다. 이 말은 암묵적으로 무한증식과 불멸의 꿈을 갖고 있는 것이다. 물론 이것이 비난받을 대상은 아니다. 하지만 저자가 선정한 50개의 히든 챔피언은 이 점에서 좀 색다른 측면을 보이고 있다. 이들은 남들이 자신의 성장 속도와 규모를 알기를 꺼려하며 의도적으로 이를 거부하는 듯한 행동을 취하고 있다.

 

히든 챔피언이 생산해내는 제품들이 소비자들에게 잘 보이지 않기 때문이다. 그들 중 많은 회사들은 고객의 눈에 띄지 않는 영역에서 사업을 하고 있다. 이를테면 그들은 완제품이나 서비스 단계에서는 알아볼 수 없는 기계, 부품 또는 공정을 제공하고 있기 때문에 정작 제품에는 그들의 정체성이나 독자성이 나타나지 않는 것이다. 저자가 인터뷰한 히든 챔피언 기업의 사장은 다음과 같이 이야기 하고 있다. “우리는 우리와 경쟁관계에 있는 기업은 물론이고 고객들도 우리가 실제로 시장을 어는 정도 차지하고 있는지 알기를 원치 않습니다. 수년간 우리는 익명성을 소중하게 간직했습니다. 아주 편하더군요. 아무도 우리가 차지하고 있는 틈새시장을 눈치 채지 못했습니다.”

 

그렇다면 히든 챔피언의 반열에 들게 한 성공의 비결은 무엇일까? 기업이 어떤 경로를 거쳐 상장했는지를 다루는 기업 성장사(成長史) 연구에서는 다양한 해석을 내리고 있다. 전략적 측면에서 경쟁기업보다 뛰어 났다든지, 탁월한 리더십을 가진 최고경영자가 존재했다든지 하는 성공의 숨은 인자가 존재한다. 히든 챔피언 역시 동일한 맥락에서 그 성공의 비결을 해석할 수 있다. 그러나 저자도 강조하고 있는 것처럼 대부분의 히든 챔피언들은 자신의 성공이 마법 덕분이 아니라고 강조한다. 자신이 성공을 거둘 수 있었던 것은 다른 기업들에 비해 아주 사소한 부분을 약간 더 잘하거나 좀 더 지속적으로 하기 때문이라고 한다.

 

전 세계 경영자가 가장 즐겨 읽는다는 하버드비즈니스리뷰誌(Harvard Business Review)의 편집장을 역임했던 씨어도르 래빗 교수의 기업의 성공에 대한 의견인 “지속적 성공이란 자신에게 적합한 일에 끊임없이 집중해서 매일매일, 사소하지만 수많은 일들을 향상시키는 것이다.”와 일맥상통한다고 볼 수 있다. 이러한 일상 속의 탁월성 추구는 히든 챔피언에만 국한되지 않고 GM과 포드 자동차를 뛰어 넘어 명실상부한 세계 1위 자동차 메이커로 성장한 도요타 자동차의 사례처럼 세계 초일류 기업들이 반드시 가져야 하는 특징일 것이다. 50개 히든 챔피언의 공통점 중 하나는 성장과 시장 지배에 대한 집념이 타 경쟁사에 비해 뚜렷하다는 것이다.

 

모든 경영학자들의 스승으로 추앙받는 피터 드러커 교수는 기업을 이끄는 리더가 갖추어야 할 덕목으로 다음과 같은 이야기를 남기고 있다. “무엇보다도 모든 기업들은 단순하고 분명하며 직원 모두를 뭉쳐줄 목표가 필요하다. 이런 목표는 이해하기 쉽고 도전해볼 만한 내용이어야만 하며, 이것으로 인해 회사의 모든 사람이 공통의 비전을 갖게 되어야 한다. 우리는 오늘날 자주 기업문화라는 것에 대해 말하는데, 알고 보면 그것은 기업 전반을 관통하는 ‘공약’이자 동일한 목표와 가치관을 갖겠다는 약속이다. 이런 목표들을 기업의 경영자는 생각해내야 하고, 공표하고 제시해야만 한다.”

 

히든 챔피언들은 ‘시장지배력’을 자신의 정체성을 규정하는 가장 중요한 특징으로 설정하고 있다. 헤르만 지몬 교수가 인터뷰한 대다수의 히든 챔피언들은 시장지배력 또는 최고의 포지셔닝에 대한 자신들의 열정을 다음과 같이 이야기 하고 있다. “우리 회사의 정체성은 세계시장에서 우리가 주도적인 위치에 있다는 것으로 정의된다.” “최고의 자리를! 우리는 선두에 있기를 원한다! 우리는 항상 최고가 되려고 노력해왔으면 최고의 자리를 차지하고 있다. 이런 요구는 기술적인 측면뿐만 아니라 시장지배력에도 해당된다.”

 

■ 성장의 방정식을 스스로 만들다

 

히든 챔피언은 흔히 업계에서 사용하는 시장구분을 따르지 않고, 자체적으로 시장구분에 관한 정의를 내린다. 히든 챔피언은 좁은 의미의 시장정의와 강력한 집중 전략으로 시장지배자가 되어 현재까지 자신의 자리를 차지하고 있다. 즉 자원을 분산시키지 않고 지속적으로 집중함으로써 세계 최고가 될 수 있었다. 하지만 상대적으로 높은 시장점유율과 함께 좁은 시장은 언젠가는 현재와 같은 성공을 제한하여 투자기회를 축소시킬 수 있다는 사실 또한 잊어서는 안 된다. 히든 챔피언들의 시장은 대부분 소수독점시장이라는 구조를 가지고 있다.

 

이들이 세계적으로 경쟁하는 경쟁자 수는 평균 6개이다. 전 세계에서 20개 이상의 경쟁사가 있는 히든 챔피언들은 소수에 불과하다. 히든 챔피언들의 경쟁우위는 확장된 서비스라는 변수에서 여실히 드러나고 있다. 새롭게 경쟁상의 장점으로 등장하는 것은 특히 컨설팅과 시스템 통합에서 나타나고 있다. 즉 이들은 제품 또는 서비스의 질적인 측면을 기본으로 하고 보다 고객의 니즈에 부합하는 그리고 자신들의 강점을 가장 잘 조합할 수 있는 패키지화된 가치제공에 집중하고 있는 것이다.

 

① 히든 챔피언의 경쟁우위는 하나의 기둥 위에 세워져 있는 것이 아니라, 많은 것들을 다른 기업들보다 좀 더 잘할 따름이다. 과도한 경쟁지향을 의도적으로 회피하며 경쟁에서 ② 가장 주의를 기울여야 하는 대상은 고객과 전문기술이지 경쟁사가 아니라는 점을 분명히 하고 있다. 또한 ③ 시장에서 선두에 서고자 하는 기업은 스스로 게임의 규칙을 만들어야지, 경쟁사가 만들어놓은 규칙에 따라 움직이면 안 된다는 점 또한 이들은 잘 인식하고 있다.

 

자금조달과 조직구조 등에서 히든 챔피언들은 보수적인 심하게 이야기 하면 거의 폐쇄적인 방식을 취하고 있다. 자금조달의 경우 조직의 규모나 사업의 확대 등으로 인해 불가피 하다. 재밌는 것은 이들의 자금조달원천은 대부분 내부유보를 통한 투자재원에 있다는 것이다. 이들은 아웃소싱, 전략적 제휴 등에서도 폐쇄적인 모습을 보이고 있다. 특히 핵심적인 전문능력이 문제가 되면 히든 챔피언들은 폐쇄적으로 대처하고 자신이 스스로 해결하려는 경향이 있다. 반면 다른 영역에서는 놀라울 정도로 현대적인데, 가령 분권화라든가 전 세계에 흩어져 있는 자회사를 통제하기 위해 정보기술을 이용하는 측면이 그러하다.

 

히든 챔피언은 폐쇄성과 개방성을 자신의 전략적 의도에 따라 유연성 있게 구사하는 능력을 보유한다. 또한 히든 챔피언들은 매우 완고한 기업문화를 가지고 있다. 그들의 가치관은 근면, 엄격한 직원 선발기준, 무능력한 직원에 대한 비판적 태도, 회사에 대한 높은 충성심, 성실성 등 보수적인 원칙들을 기반으로 하고 있다. 회사의 기본방향과 가치관들에 관해서는 어떤 의심도 허용하지 않는 게 히든 챔피언을 이끌고 있는 경영자의 리더십이다.

 

■ 모든 기업을 위한 Golden Bible?

 

총 12개장으로 구성된 600여 페이지에 달하는 본서를 처음 접하는 순간 느낌은 ‘성경(Bible)’이라는 인상을 지울 수 없었다. 표지가 황금색이니 Golden Bible이라고 해도 과언은 아닐 듯하다. 그렇다면 과연 이 책이 기업을 이끄는 경영자뿐만 아니라 기업정책을 입안하는 정책입안자들에게도 복음서로 다가설 수 있을까? 물론 그렇지는 않을 것이다. 본서에서 이야기하는 내용 중 본론 부분에 해당하는 3장에서 11장까지의 상당 부분 내용은 히든 챔피언에게만 해당하는 내용은 아니기 때문이다. 이 책의 진정한 가치는 서론 부분에 해당하는 1장과 2장 부문에 있다.

 

특히 히든 챔피언의 정체성을 이야기 해주는 2장 성장과 시장지배력은 본서의 백미라는 생각이 든다. 왜 본서가 대기업을 중심으로 다룬 기존 연구결과와 차이가 있는지 그리고 우리에게 어떤 시사점을 줄 수 있는지가 가장 잘 나타나 있기 때문이다. 저자인 헤르만 지몬은 자신이 주창한 히든 챔피언에 대한 두 번째 연구결과를 우리에게 소개하며 몇 가지 중요한 시사점을 전해주고 있다. 히든 챔피언은 현실 세계와 동떨어진 책 속에만 존재하는 기업이 아닌 우리 일상생활 속에 나름대로 깊숙이 침투해 있는 살아있는 기업이라는 것이다.

 

단지 그들이 의도적으로 자신의 모습을 알리려고 하지 않기 때문에 우리가 잘 모를 뿐 그들에게서 대기업은 물론이고 현재 창업을 준비하는 기업가들 역시 이들에게 배울 점이 대단히 많다는 점이다. 그렇다면 히든 챔피언이 모든 기업이 지향해야 하는 종착점인가? 라는 문제가 제기된다.저자의 말대로라면 모든 기업이(현재 운영 중이거나 또는 창업을 준비 중인 기업) 이 히든 챔피언을 지향해야 한다는 인상이 남게 된다. 그러나 저자는 이 책의 말미 부분에 이에 대한 자신의 의견을 우리에게 전해주고 있다. 히든 챔피언, 역시 기업 성장의 한 단계에 불과하다는 것이다.

 

하나의 제품과 시장에 경영자원을 집중하여 히든 챔피언이 된 기업이 계속 높은 시장점유율과 수익을 창출할 수 있기 위해선 환경변화에 유연성 있게 대응해야 한다. 계속 특정 시장만을 고집할 경우 성장이 정체되고 재투자를 할 이유가 없기 때문이다. 따라서 히든 챔피언 역시 성장을 위해서는 유연한 다각화를 추진해야만 한다. 유연한 다각화에는 시장과 제품의 다각화를 포함한다. 저자는 이를 히든 챔피언 그룹(콘체른)이 탄생의 배경으로 이해하고 있다. 단일 기업에서 다양한 사업부문을 가진 그룹(콘체른)으로 성장하게 되면 필연적으로 제기되는 문제가 복잡성과 관련된 이슈일 것이다.

 

조직구조, 제품라인업, 시장, 조직 구성원 등의 다양성은 복잡성을 야기하고 이를 관리하기 위한 최적의 대안을 모색해야만 한다. 저자는 복잡성이 일정 수준에 다다르면 이를 해결하기 위한 최적의 대안은 다시 소규모 조직(기업)으로 스스로 분열해야만 다시 성장의 사이클을 탈 수 있다고 주장한다. 즉 영원한 완전체는 존재할 수 없기 때문에 환경변화에 맞추어 스스로 불완전체를 지향해야 된다는 성장에 대한 역설을 저자는 주장하고 있는 것이다. 스스로 파괴를 통한 창조를 할 수 있어야만 지속적인 성장을 할 수 있다는 이 메시지는 대기업에 시사하는 바가 매우 크다.

 

히든 챔피언은 과연 우리 한국에는 없을까? 단연코 그렇지 않다고 생각한다. 본서의 감수자인 유필화 교수가 본서의 서두 부분에 이미 몇몇 한국의 히든 챔피언을 소개하고 있다. 저자인 헤르만 지몬 교수가 이 책의 서두 부분에 밝혔듯이 일반인과 뉴스 메이커, 그리고 정책입안자들의 관심이 대기업에 치중되어 있기 때문에 상대적으로 평가절하 받고 있는 중소기업에 대한 보다 많은 관심이 환기되었으면 한다.

 

  - 리 뷰 / 문지원 수석연구원(삼성경제연구소)
  - 저 자 / 헤르만 지몬, 2008년도판,  619P / ￦ 30000원